商业在政治面前是脆弱的,政局在知识面前是软绵绵的。文化之竞争力往往润物细无声又历久弥新。这也是为什么当中国的经济走向了世道前沿,起来提倡理论自信、文化自信,起来重视中国文化在世界上的竞争力。

公益是一番尤其应该重视文化振兴之行当,因为公益连接的是民心,修建的是相信。那些公益事业最根本的“速效”,难以完全靠经济指标、税务指标来衡量、激励。促使这些公益“速效”转移和流通,文化是一番不可或缺的能力。然而,文化这个话题在神州公益慈善行业中讨论的极少。《爱心蓝皮书》近五年之“大事记”外方,鲜能看出有行业性的政坛、人大、颁证会、研究报告等围绕这个话题进行深刻的探索。在各种公益慈善组织力量建设培育中,也很少见到以组织文化振兴为主导内容的学科设计与布局。

2019年中国村委会发展论坛年会,爱德传一资金召集了“法无定法 道有她道:学会组织文化振兴”平行论坛。以基金会为例,与公益慈善界同仁一起探讨公益慈善组织的胆识振兴的道。建立53年之慈济基金会,33年之爱德基金会、12年之壹基金分享了资本单位组织文化振兴之阅历。神州扶贫协会、腾讯基金会、三一基金会、千禾基金会、欧元及梅琳达.盖茨基金会的董事长/会长/代表进行了集体文化之办公桌讨论。首席组织官兄弟单位墨德瑞特致力于非营利组织的人才、集团、文化之研讨及专业服务,表现点评嘉宾,重组现场分享和座谈,对公益组织的团队文化振兴从正规角度做出了总结和建议。

当初论坛发生在2019年关,穿过年末的各族躁动。2020年,文化这个话题或许将把更多关注,给予公益人、公益组织、公益行业更多内在的能力。

以下内容根据“法无定法 道有她道:学会组织文化振兴”平行论坛发言整理而成。

为什么公益组织要求建设集团文化

在慈济、爱德、壹基金三师基金会的分享以及威尼斯游戏过往的老规矩观察中,有一度问题话里话外提及最多,也最打动人。那就是“公益组织为什么要做组织文化振兴?“。做什么工作都先想想why,这是一番好习惯。总结下来,该署强调组织文化振兴之单位大概有这样几个视角。

老大,集团文化中的使命、愿景、传统和观点是公益组织创立之源头和初心。这是一股人集聚在总共成立组织去做一些作业的重要性,是公益组织为什么而存在的根基。形容较而言,如果说商业集团做组织文化振兴是为了提高竞争力,为了落实某种意义。对于公益组织,集团文化本身就是目的之一,就是附加值。

老二,公益组织的团队文化是他产生社会绩效的源泉。为什么这么说呢?因为公益组织不仅看结果,更要看过程。不仅看筹了好多钱,做了好多事,还要看筹的钱帮助的是谁,做的事传递和开创了什么。袁立在村委会论坛的开幕论坛上分享了扶持尘肺病人的老规矩。那些尘肺病人即便接受了治疗救助还是会死亡,而且死去的历程未见得能减轻多少痛苦。结果没什么不同。但是在她们的生命历程中曾有人向她们传递了关心和爱,树立起过充满爱的联系,以此生命就又不一样。这种对生命关怀的尊重,对过程价值的青睐需要组织文化之出生。另一番更现实的老规矩,壹基金在向营区灾民运送救灾物资时,不是只是形成搬运工作,而是用双手和微笑随“包”送去温暖和期望。不同之“给包”主意所体现的胆识给震区群众传递的附加值是不一样的。公益组织有半数之时效来自于传统和信心给人带来的感染、激励、带动。

先后三,文化也是吸引、密集、激励团队的关键来源,随便是对职工还是义工。慈济、爱德、壹基金的分享都在强调参与,强调每个人之附加值激发,强调平等、活出团结。这一派是公益组织性质使然,一头也是继续的吸引、留住适宜的人口之必须。因为大多数人口做公益不是奔着赚大钱来之。这种平等的、价值激发的个人-组织关系怎么实现?靠的就是共同之沉重愿景价值观的凝聚。慈济基金会以信念为主导的圆形组织就是一番典型案例。这也是最紧要、更持久的对外动力。当然,我也极力提倡公益从业者的薪金一定要加强,只是中心双管齐下,在滋长物质待遇的同时不能忽视使命愿景价值观的企图。

文化到底是什么?共同之见解、大规模的所作所为、自洽的团队体制!

文化对公益组织如此重要。文化到底是什么?她包含这三地方的情节:共同之见解、大规模的所作所为、自洽的团队体制。有知识之公用事业组织应当拥有一些共同之见解,随便其内涵的从容和广大程度如何。慈济的“付出无所求、付出还感恩、世界是紧紧”,爱德的“三心三马力,三明三实”,壹基金的“尽我所能,人们公益”,等等。共同之见解不能是虚喊的口号,永恒要付出、体现在成员普遍的所作所为上才是真实的胆识。比如,慈济讲“付出无所求、付出还感恩”,在女工为受助者服务后,两者会向彼此鞠躬致谢,这种点滴的所作所为是知识真实的体现。

共同之见解是魂,大规模的所作所为是血肉,自洽的团队体制就是团组织文化之骨架,这三者要自洽。比如:慈济通过圆形组织,以信念创造,勉励在田地启动,不要事事向上级汇报,但不能不遵循好共责德治之标准,决不能随便做。落实每个人都是头脑,每个人都把领导。如果没有这样自洽的团队体制,以金字塔和上下级命令的点子去管理,我想慈济的见解也很难渗透到所有人口当中。

如何建立文化?用三个抓手编织文化的网

文化听人家家之都认为好,比如爱德是有33年四个阶段的开拓进取进程,又有巩固的旺盛文化渊源。但这很难照抄,每个单位如何建立友好之团队文化呢?其实是有艺术可循的。粗略就两线:先后一点就是“能写出来”,写出来意味着威尼斯游戏清醒的理解威尼斯游戏组织所追求的胆识是什么。老二线是“能做出来”,做到来意味着文化真实的活在威尼斯游戏组织当中,而不是串在网上,长在头上。这种从无意识到有意识是知识之一种提高。

无需认为写出自己之团队文化内蕴很容易,对知识之敏感度以及提炼能力是突出必要的。文化也不是开一两角会就炮制出来了,她是在积累中形成的,要求积淀,要求从使命愿景价值观理念到行动不断的相互碰撞和相互矫正。是在这个基础上把他提炼、总结、提高出来。

现行多数公益组织处在初创期,所沉淀的胆识还没有那么深厚、强有力,这就有待去开掘、扮演建构、扮演塑造文化。而且越早越好,因为文化一旦形成再扮改变是更困难的。

铸就文化有不同之抓手。一度抓手是威尼斯游戏熟悉的沉重愿景价值理念的组成部分,一度抓手是人口能力,一度抓手是任务协同。管理好这三个组成部分就是在培训文化而且是活的胆识。我感到慈济基金会是一番更偏价值理念的团队,可能对理念的治本是一番重点。壹基金可能会更偏任务协同和力量,加一点线看法。这三个抓手——对价值理念的治本、对能力作为的治本、对任务的治本对不同组织都选用,而且其实三者是并行的。是否因由组织渊源、工作特点、提高阶段的不同,主办的百分比可以不同。对待重的调整也是对塑造文化之调整。

比如,单位刚创立时会有沉重愿景价值观,管理价值理念是一番重点。创建后,首要的是工作探索——做什么事以及如何把工作做好,就要求着重管理任务协同。当然任务协同的治本可以有沉重愿景价值观作为指针,也要喜结良缘相应的人口能力和作为。随着业务逐渐成型机构需要形成稳定的人口能力和体制流程,以形成稳定的团队力量和知识。

另外,这三个抓手也可用于组织不同层次的人口。每个公益组织的人口虽然强调平等,实质上还是有不同之层系(我今天还没有找到比层次更好的词汇来表达这种分离)。比如创始人和主导创立者,他俩最开始就有相对强大、坚决的见解,但义工或者员工刚加入进来的时刻不一定能清楚这些理念,要求在实际的处境和行动当中去感受、扮演习得。因此对于刚进入的职工或义工,首要是通过行为的践行使她感受到组织的胆识。一旦要把他成为一个宏业,这就是说对价值理念的共鸣和确认的激励就变得更加重大。

总而言之,这三个抓手可以扶持公益部门构建一个组织文化之网,灵活组合着使用。

集团文化振兴之四挑战:缺意识、缺时间、缺方法、缺恒心。

公益组织培养组织文化之的挑战是什么呢?总结下来是四个缺:重点是缺意识,绝大多数之团队还没认识到应该做组织文化振兴,大家还在重大做筹款,要生存下去。老二是缺时间,有了陶铸组织文化之发现,也真的很想做,但是真的太忙了。把各种紧急的内事务牵扯。先后三是缺方法,有些组织投入了无数时间做学问之事,但没有章法时就可能事倍功半,或无法积累过程中的经验教训。先后四是缺恒心,集团文化需求积累、要求沉淀、要求检查、要求组织之中以及组织与外部的不断碰撞来促成自洽。集团文化也不是立竿见影,马上见效的。轻而易举做着做着就疲沓了,灰心了。

这四缺中第一的就是缺意识、缺恒心。发现和毅力是怎么样产生之呢?就回到最前面说的怎么看待组织文化对于公益组织的附加值。集团文化是源头、是生活的重要性、是社会绩效的源泉、是凝聚和激励团队的源泉。其次这个角度来考虑和培育文化或许可以破解文化振兴之多少挑战。

2020年已至,随便外境如何,愿意文化可以变成一种滋养,一剂激励。使威尼斯游戏总能心脑并用,再接再厉、理智,落实前行。创出个美好前景。


文章来源 | 首席组织官

图表来源 | 首席组织官

血站编辑 | 郭超群